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财务管理控制系统
发布时间:2013-06-15点击量:2009次字体大小:



    集团公司;财务管理;内部控制 随着市场经济体制的完善和发展,我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组 建企业集团的行为不断增多, 现已初步形成一批规模较大、 实力较强的大型或特大型企业集 团,涉及各种行业和经济类型,发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而, 与此同时,在这些集团公司中,却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率 低等问题。 而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去, 有一个积极有效的财务管理系 统是非常有必要的。 

一、集团公司的定义 集团公司亦称集团企业, 是在商品经济高度发达、 股份经济日趋普遍的条件下逐步产生 与发展起来的,是由若干个企业组成的多功能经营联合体,是企业联合的高级形态。

二、集团公司财物管理的特点 显然, 作为企业经营管理的重要部分, 集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战 略。随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。集团公司管理 的主要任务是集团公司的整合。 没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势, 充其量是一 个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,必然导致财务失控。集团公司的财 务管理也就不同于单一企业的财务管理, 而且它区别于其它一般的企业单位和部门, 表现出 以下特点:

 

(一)财务管理目标的双重性 集团公司既是股东授权的经营者,要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”, 同时集团公司又是其子公司的投资者,还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(二)关系复杂化 企业集团通常采用产权经营组织。 它不同于一般直接从事商品生产的企业, 也不是简单 的产品协作关系或企业间的合作关系, 而主要是通过控股形式, 以产权关系为纽带的企业集 团,而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有环状的相互持 股(或交换股份)方式,还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产 权关系十分复杂。 
(三)职能两分化 在一个以产权关系为纽带的企业集团中,集团公司(母公司)作为整个集团发展目标的 制定与实施的组织者、指挥者,其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营,它更为重要 的职能在于通过控股等多种方式, 以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理, 推动其属 下各子公司的商品经营,使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩 张,实现集团总价值最大化的目标。 
(四)财务管理内容决策化 从集团公司的发展战略、 财务指标、 审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员 单位的生产经营和资产经营;使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥 主导作用,成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。 
(五)管理活动层次化、体系化 集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次, 拥有不同 的管理权限。同时,又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制,在垂直权 利结构下, 自上而下层层监控,自下而上层层反映汇报,形成体系化的财务管理格局。
(六)领域多元化 企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件, 普遍采用多元化投资经营战略, 注重产品的系 列化和产业的多元化,通过进入市场经济的多种领域,在增强其竞争发展能力的同时,提高 了抵御不同市场风险的能力,从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。 


三、我国集团公司管理的现状 在市场经济的环境下, 集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理, 而财务管 理又是企业管理的中心环节。目前,由于诸多因素的影响,我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
    (一)我国目前集团公司的管理缺陷 1.我国集团公司阵容庞大, 其内部企业纷纷在不同银行开立帐户, 有的企业还多头开户, 使整个集团的资金流动象大河流水一样,分散流淌难以收拢。使总体资金,此盈彼失,难以 调控, 不能发挥资金的总体效益, 甚至造成损失浪费。 财务控制中集权过度与分权过度并存, 集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性,丧失活力;而分权过度的主要风 险又在于会使集团财力分散、管理失控,削弱集团的整体实力。经营战略上专业化与多元化 的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题, 不同取向下的企业财务管理内容与方式都大 不一样。 而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向, 导致集团公司的财务 管理混乱。

    (二)造成目前这些状况的原因 

    1. 观念落后,缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后, 集团公司面临着一个全新的财务管理环境。目前,我国还有 很多集团公司的财务管理,局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。 各自为政, 资金管理松散,缺乏一体性。在国内,一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂 的企业集团,在财务体制和财务组织机构等方面,往往就因为定位不清、权力结构不明,企 业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、 督导与控制, 难以从集团的战略高 度来统一安排投资和融资活动,对成员企业驾驭就显得力不从心。 

2. 不讲配合,缺乏全面性。 在旧体制下,人们形成了财务管理无足轻重的观念,集团财务人员往往是孤军作战,且人轻 言微;同时,其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少,甚至漠不关心,难以与财务 人员配合默契,这就导致了全面的财务管理难以进行。 

3. 内容不足,预算管理困难,缺乏动 态性。从目前的情况来看,集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结 合实际情况,提出全年度的生产经营计划,提供给子公司作为指导性大纲,但子公司在执行 过程中会片面地追求局部利润,满足各自需求,放弃执行集团公司的经营计划,导致预算执 行困难。 

4. 监管不利, 缺乏力度和时效性。 从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会 计”的含义,但在会计的基本职能——核算和监督中,监督职能并没有在集团公司中真正发 挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性,资金管理有 章无序,存在体外循环现象;事中缺乏实时监控,事后审计监督走过场。 

5. 集团公司财务信息不准确,经营风险无法有效控制。由于各种原因,集团管理者通 过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 经营 风险难以有效控制。 

6. 集权与分权处理不当,企业集团的财务风险加大。不管是集团进行集权还是分权, 企业都是从经营战略的角度进行的。 但对于财务管理工作来讲, 由于经营管理策略的大幅度 调整,财务控制模式也应随之调整,加大了财务风险。 8. 缺乏系统化、规范化的财务管理,内部控制薄弱。缺乏风险管理意识,更没有风险 管理机制,是我国企业集团财务管理中比较突出的问题(特别是一些民营企业集团) 。

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